W wielu organizacjach podnoszenie kompetencji nie powinien kończyć się na pojedynczym warsztacie. Jeżeli celem jest widocznej poprawy, wtedy najważniejsze staje się połączenie nauki z codziennością.
W realnych warunkach kłopotem nie bywa brak chęci, a raczej brak priorytetów w planowaniu cyklu. W rezultacie dział HR widzi wiele godzin szkoleń, natomiast niewiele zmiany. Z tego powodu dobrze wyjść od diagnozy potrzeb, a dopiero potem od wyboru formy.
Właściwy początek: diagnoza zamiast katalogu szkoleń
Praktyczna mapa potrzeb nie musi wymagać rozbudowanej dokumentacji. Wystarczy kilka kroków: wywiady z przełożonymi + obserwacja procesu + krótka ankieta.
Po takim rozpoznaniu da się jasno zobaczyć, czy wąskim gardłem jest:
przekazywanie informacji,
praca z zespołem,
spory o odpowiedzialność,
organizacja pracy.
Jeżeli wyniki rozmów mówią, że największe straty pojawiają się na styku zmian i działów, w konsekwencji rdzeń programu dobrze, żeby porządkował standardy współpracy.
Sprawdzony model: trening → zadanie → omówienie
Jednorazowe spotkanie najczęściej daje impuls, natomiast nie zamienia w nawyk zachowań. Żeby zmiana została w organizacji, potrzebny jest plan praktyki.
Wygodny model często wygląda tak:
trening scenariuszy (na przykładach z pracy),
mini-projekt (konkretnie: co, kiedy, z kim),
omówienie (co zadziałało, co zmienić, co utrwalić).
Taki cykl nie potrzebuje rozbijania kalendarza, ponieważ część pracy dzieje się na stanowisku.
Wsparcie menedżerskie: bez tego program „siada”
Nawet świetnie ułożony cykl straci efekt, gdy przełożony nie wspiera nowych zachowań. W realu wystarczą dwa elementy:
spójne kryteria oceny i feedbacku,
prosty rytuał sprawdzania wdrożenia.
Jeżeli firma ustawia jednolite ramy, w konsekwencji zespół nie odbierają rozwoju jako dodatku, a raczej jako codzienny standard.
szkolenia interpersonalne mają najwięcej sensu, kiedy są spięte z procesem operacyjnym i zostają podtrzymane w rozmowach 1:1.
Najczęstsze błędy: co „zjada” budżet
Najczęstszy problem to za dużo tematów w krótkim czasie. Jeżeli program jest przeładowany, wtedy zespół zapamiętują ogólne hasła, jednak nie przenoszą tego na praktykę.
Drugi błąd to brak follow-upu. Jeśli to znika po tygodniu wracają stare schematy.
Kolejny problem to brak dopasowania do ról. Inne decyzje podejmuje lider projektu, za to inne mistrz. Gdy program to uwzględnia, to łatwiej o wdrożenie.
+Artykuł Sponsorowany+